Billet 8

Finalement !

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Finalement, à peu de choses près, le mode « Entreprise Libérée » existe depuis belle lurette, hé, oui ! On sait depuis longtemps que ça marche, que c’est souvent performant et que ces périodes sont à des années lumières des burnouts et des suicides. Il s’agit de la phase pionnière des entreprises nouvellement créées. Ceux qui ont vécu ces périodes en gardent longtemps un souvenir nostalgique.

Cela faisait un an que je dirigeais cette filiale. Elle était passée de 11 à 25 personnes. Je me demandais comment améliorer mon management (?). J’ai consulté mon ami Guy, PDG d’une usine d’emboutissage de 450 personnes.
  • Dis Guy, je dirige une filiale de 25 personnes. A l’occasion d’une porte ouverte, un des clients m’a demandé quel était mon rôle. Plutôt que de dire que j’étais le DG, je me suis entendu répondre : « je suis le portier. J’ouvre la société le matin et je ferme le soir ». J’aurais pu ajouter : « je vide les cendriers et les corbeilles à papier ». Bien que l’entreprise soit performante et que l’ambiance est enthousiasmante, ça ne me va pas. Quels conseils peux-tu me donner ? ».
  • Guy m’a répondu : Tu ne sais peut-être pas qu’à côté de ma société d’emboutissage, j’ai une petite société de 11 personnes. J’y passe 90% de mon temps. J’ouvre le matin, je ferme le soir, je vide les cendriers et les corbeilles à papier. L’ambiance est superbe. La rentabilité me va bien. Je n’ai pas de recette à te donner. Tant que la taille ne dépasse pas les 30 à 40 personnes, c’est difficile de procéder à une structuration ».


Je suis sorti de cet entretien à la fois rassuré et interpellé : il n’y avait pas de solution. Cette espèce de chaos, où tout le monde fait tout, était normal (?) Tout le monde était heureux et nous étions très performants. Finalement, mon entreprise, en phase pionnière, comme toutes les startups, était une entreprise libérée.

Je n’étais pas bien car j’avais une fausse idée du rôle du dirigeant et notamment du pouvoir. Je voulais être un acteur déterminant à tous les niveaux. Or, les entreprises libérées nous apprennent qu’en ouvrant un espace de liberté aux collaborateurs, le développement de l’entreprise devient plus rapide dans son adaptabilité. Les salariés se retrouvent avec un espace de fou où tout le monde s’occupe de tout comme s’il s’agissait de sa propre entreprise.

Les entreprises en phase pionnière, montrent 3 caractéristiques modélisables pour une démarche vers l’entreprise libérée. Ces 3 caractéristiques sont :
  • La mission est telle que chacun est impliqué
  • Proximité des acteurs
  • Priorité aux échanges informels
  • Projet intéressant


Les entreprises libérées, ont toutes une ambition presque démesurée qui touche chacun des salariés. Cette ambition est portée par tous les salariés du fait de la proximité des gens et du dirigeant, et aussi de la nature de l’ambition. Le défi de la direction, c’est de définir la mission. Le but ultime de la mission, c’est de toucher la quasi-totalité des salariés. Le billet sur le style de management directif donne des clés.

Le défi des manageurs, c’est d’être beaucoup plus que des courroies de transmissions. Ils doivent faire en sorte que cette ambition éveille les passions. Le but c’est que cette ambition « tire » tous les collaborateurs vers un désir de réalisation.
  • Proximité des acteurs
La réduction des couches managériales favorise la proximité des acteurs et donc leur niveau de coopération. Le billet n°5 vous a donné des pistes concrètes pour traiter tout le monde dans une logique gagnant-gagnant. Il ne s’agit pas de licencier les « manageurs en trop ».

En ayant réduit le nombre de couches hiérarchiques, un manageur « couvre » plusieurs services dont le niveau de coopération entre eux s’élève naturellement, pour une meilleure performance et un meilleur bien-être.
  • Priorité aux échanges informels
Dans une entreprise en phase pionnière, les échanges informels sont l’essentiel de la communication du fait du peu de règles, peu de normes, peu de procédures.

Le défi consiste à maintenir la mouvance de la phase pionnière, à préserver cet esprit de coopération spontanée, quelle que soit la taille de l’entreprise. Beaucoup d’entreprises libérées ont répondu à cet enjeu en créant des cellules, ou mini usines, d’une cinquantaine de personnes. C’est une manière de modéliser une partie de la démarche.

Laissez-moi partager l’expérience de M. Sakai.

Bien avant la vague des entreprises libérées, dans les années 80, Monsieur Kuniyasu SAKAI est venu faire des conférences en France. Il présidait le groupe japonais Taiyo composé d’une flottille de 36 sociétés florissantes. Chaque société avait comme objectif de faire Bunsha. C’est-à-dire qu’à partir du moment où une société voisinait les 50 salariés, elle devait se préparer à créer une nouvelle société inséminée d’une partie de ses collaborateurs. Ce n’était pas pour des raisons fiscales ou réglementaires mais pour démultiplier les entrepreneurs.

Pour toutes ces raisons, chaque entreprise entretenait le mode « phase pionnière ». Le livre de Monsieur Sakai s’intitule Bunsha. Son sous-titre « diviser l’entreprise, laisser vivre les Hommes » est la mission de toute entreprise libérée, bien avant la lettre.

On imagine facilement que dans les entreprises du groupe Taiyo la communication informelle primait sur la communication formelle, ce qui favorise l’activité telle une ruche qui caractérise les startups.

Dans un futur billet, l’Ecole du Management des Hommes proposera de répondre positivement à la question : est-ce possible d’organiser des cellules de plus de 100 personnes tout en entretenant une culture d’entreprise libérée ? Grâce au rapprochement de l’entreprise libérée avec les 3 caractéristiques des entreprises en phase pionnière, la démarche devient encore plus modélisable. Ce sont des bases pour structurer la démarche vers l’entreprise libérée… sans devoir jouer à l’apprenti sorcier et sans traumatisme.

Le prochain billet, proposera une clé de succès qui n’est pas facile à déceler chez les entreprises qui ont adopté la démarche « entreprise libérée ». Et cependant !!!

Christian Becquereau, 10 sept. 2016.


Vos expériences dans ce domaine intéressent l’Ecole du Management des Hommes – merci de les partager en m’envoyant un mail à becquereau@managis.com ou en m’appelant au 06 08 07 42 20.


Je réfléchis à une démarche Entreprise Libérée, je souhaite être contacté

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