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Billet 1

A moi Entreprise libérée, deux mots !

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 attention

Les médias font preuve de surenchères sur « l’entreprise libérée ». Les articles, les livres et les émissions de télé nous resservent les mêmes expérimentations : Gore, Favi bien sûr, Harley Davidson, etc. Aller vers une entreprise collaborative est une démarche qui touche trop les manageurs pour que MANAGIS et son Ecole du Management des Hommes ne se positionne pas.
Il n’y aurait pas de modèle. Gary Hamel annonce que la démarche est longue et difficile. Isaac Getz cite, avec honnêteté des échecs.

Ces entreprises citées en exemple ont presque toutes sacrifié les manageurs en place. C’est comme si, tout d’un coup, ils étaient devenus, inutiles, nocifs même (?) Est-ce juste tant sur le plan humain que sur le plan économique ? Quel en est l’impact profond sur les salariés de l’entreprise. L’Ecole du management des Hommes® propose une autre formule que celle de « liquider » les manageurs.

 

L’élection du leader

MANAGIS prend une option opposée à l’évangile de l’entreprise libérée. Nous n’invitons pas à adopter le principe de l’élection du leader par les membres de l’équipe.

Certes, le principe de l’élection donne un résultat intéressant : le leader élu ne va plus utiliser l’autorité telle qu’elle est pratiquée depuis des lustres. En effet, une fois élu, le leader tient son autorité de ses pairs de proximité, qu’il devra « manager ». La partie n’est plus la même que si l’autorité lui était transmise d’en haut. D’ailleurs, est-ce que les pairs du leader ont eu conscience de lui transmettre une autorité ? Il y a une probabilité qu’il n’exerce plus d’autorité du tout, comptant sur le principe de la pression sociale comme l’explique JF. Zobrist dans son expérience Favi. Est-ce mieux ? Le prix à payer, c’est de faire une croix sur les manageurs en place et le capital qu’ils représentent pour l’entreprise.

Il est possible d’obtenir ce résultat sans prendre les risques de l’apprenti sorcier et sans virer les manageurs et donc sans passer par l’élection d’un leader par les membres de l’équipe. Cette alternative peut être réalisée en une ou deux étapes. La 1ère n’est pas obligatoire. Il s’agit de mettre en place le Q12 dont le but est de révéler au manageur s’il a la valeur ajoutée voulue pour ses collaborateurs.

 

Le Q12

Les travaux de Marcus Buckingham consistent en un questionnaire de 12 questions auxquelles répondent régulièrement les collaborateurs d’une équipe. Le manageur reçoit la consolidation des évaluations – pour garantir la confidentialité. A titre d’illustration, voici 3 de ces questions : Q4 – au cours de la semaine dernière, ai-je reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour avoir bien fait mon travail ? – Q6 – au travail, quelqu’un encourage-t-il mon développement personnel et professionnel ? – Q7 – mes opinions semblent-elles avoir du poids dans l’entreprise ? Le retour des Q12 consolidés (anonyme) de son équipe, indique au manageur ce qu’il doit développer pour être apporteur de valeur ajoutée à ses collaborateurs. Une fois qu’il a réalisé le sujet il va devoir revisiter son management et notamment apprendre à exercer l’autorité juste.

 

Le Management Complet®

Notre formation au Management Complet®, prépare le manageur à manager différemment. Elle montre des résultats avec les nouvelles générations, notamment grâce à l’exercice de « l’autorité juste ». Une des définitions de l’autorité juste, c’est « l’autorité où aucune des 2 parties, ni le manageur ni le collaborateur, n’en fait une affaire personnelle ». Ce management est appelé « complet » car le manageur exerce les 4 styles de management dans tout acte managérial. Le « Management d’Equipe 5.0 » offrira l’espace de la culture collaborative.

Depuis la génération Y, les manageurs ont compris que cette autorité ne marchait plus. L’élection du leader a la vertu d’imposer d’un seul coup à l’élu de ne plus user de l’autorité avec domination pratiquée depuis des générations. Mais faire table rase des manageurs en place est un prix beaucoup trop cher à payer tant sur le plan humain que sur le plan économique. Il vaut mieux former les manageurs à l’autorité juste et leur donner un peu de temps pour arriver au même résultat tout en capitalisant sur tout ce dont ils sont porteurs.

Par ailleurs, l’une des grandes valeurs de l’entreprise collaborative et en même temps son credo, c’est de faire confiance aux collaborateurs. Ce sera l’objet du prochain billet. Il traite du contrôle.

 

Le 3 juin 2016, Christian Becquereau